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百联被传高层不和 内部整合不顺陷“内忧外困”

        联华超市一位中层干部表示,尽管在业务上进行了“合并同类项”,貌似整合了,但国有企业的体制问题依然困扰着企业发展。“在民营或者外资企业,考核你的指标就是业绩,但在国有企业,只要你不犯组织错误,即便业绩平平,你也可以待下去。”

        8月5日,上海市委组织部发布的一条干部任前公示引发业界关注。公示显示,上海汽车集团股份有限公司副总裁、上海通用汽车有限公司总经理叶永明拟任百联集团有限公司总裁。


  在这条看似平常的人事变动背后,牵连到百联集团这艘国有商业航母未来的前进方向。知情人士对《中国经营报》记者表示,百联集团董事长、总裁将双双换人。现任总裁贺涛的接替者是上汽集团副总裁叶永明;而董事长马新生的接替者将是上海市国资委副主任陈晓宏。

  “董事长、总裁双双更换是因为现任董事长马新生和总裁贺涛不和,双方的分歧影响到了工作。决策者决定将两人调离,"各打五十大板"。”上述人士表示。

  作为上海国资委主管的大型流通企业,百联集团历来以“老大”的姿态出现在零售业。尽管百联集团2012年销售额超过一千亿元,不过其“大而不强”“体制僵化”的国企作风也为业界所诟病。

  随着叶永明调任百联,成立十年的百联集团也将迎来它的第三位总裁,这位来自汽车领域,擅长营销的领导者将带领百联集团驶向何方?

  频频换帅

  据多人透露,现任百联集团董事长马新生与总裁因长期不和,影响到工作,将被双双调离。

  8月6日,上海资深媒体人、新浪认证用户“赤峰71”发布微博称:上汽集团副总裁叶永明升任百联集团总裁的消息在公示上明确了,市国资委副主任陈晓宏调任百联集团董事长的消息也明朗了。据多人透露,现任百联集团董事长马新生与总裁因长期不和,影响到工作,将被双双调离。

  有知情人士也对记者表示,百联集团高层变动与现任董事长、总裁的分歧不无关系。记者就此进行多方求证,一位百联集团内部人士表示,“董事长和总裁的关系微妙,这是百联集团都知道的事情。”

  “双方的分歧在于公司治理的思路不同。作为董事长的马新生喜欢亲力亲为,事无巨细,感觉不像董事长,倒像总裁。这使得董事长和总裁之间的权力区分变得相当微妙。”一位接近百联集团的人士告诉记者。

  “举例来说,百联集团董事长马新生同时还兼任下属子公司联华集团的董事长。而根据惯例,这一职务应该由百联集团总裁来担任。”上述人士表示。

  “贺涛做资本出身,但马新生比较强势,贺涛很多优势没有发挥出来,贺涛在职期间,百联也没有太大变化。”对于双方合作,亦有媒体如此评价。

  资料显示,百联集团现任总裁贺涛拥有超过30年的流通行业经验。历任上海市粮食供应公司经理、党总支书记,上海良友(集团)有限公司党委书记、总经理,海国盛(集团)有限公司总裁兼党委书记。

  百联集团董事长马新生在上任之前,曾经担任上海电气总公司总裁,以及上海市国资委党委副书记,具有丰厚的大型企业经营管理和资产重组经验。

  值得一提的是,百联自2003年组建以来,高层人事变动频繁,董事长和总裁的职位均出现三次更迭。2003年,张新生出任第一任董事长,至2006年4月调任上海市经委副主任。时任宝山区委书记的薛全荣随即空降,出任第二任董事长。2006年12月,因牵扯到陈良宇一案,薛全荣接受相关部门审查。2008年1月,时任上海市国资委副主任的马新生接替薛全荣,调任百联集团董事长。

  百联集团第一任总裁王宗南于2006年6月调任光明集团担任董事长,此后,百联集团总裁职位一直长期空缺,直至2007年9月,原百联集团副董事长吕勇明才正式担任总裁和党委副书记。2009年9月,吕勇郑州哪里治疗癫痫病好明调任上海市国资委副主任,贺涛出任上海百联的第三位总裁。

  内忧外困

  整个集团的资源根本无法形成合力,这是国企的弊病。说到底是人的问题。

  2003年4月,上海原四大商业集团一百集团、华联集团、友谊安阳治男性癫痫的医院集团、物贸集团宣布合并成立百联集团。当时总资产规模近280亿癫痫病治疗应该去哪家医院元,销售收入将近700亿元,营业网点有4000家。但“航母”大而不强,缺乏足够的竞争力。在中国连锁经营协会发布的2012年连锁百强中,百联集团以销售额1220.5亿元,位列苏宁云商之后。

  “近几年,百联在并购、业态创新、整体发展上都显得平淡,与华润、万达相比,动作比较小。”零售业专家丁利国表示。

  而在百联内部,官僚作风、体制僵化,使得一线干部感到腾挪乏术。“作为一个大卖场总经理,我要给某位员工加工资都要经过总部的层层审批。比如,我看好你这个人才,我答应给你每个月增加300元的收入。可是等审批下来要到三个月以后。那时候你可能已经等不了早就走了。或者审批下来,只能给你每月增加250元,让你非常别扭。”武汉癫痫医院哪家好百联集团一位大卖场总经理告诉记者。

  从近年来的整合路径来看,百联集团“合并同类项”的整合思路比较明确。减少同业竞争,增加规模效应和自身竞争力。

  2010年6月25日,百联旗下联华、华联两家超市并购完成,并于7月10日合署办公;2011年2月8日,百联旗下两家百货类上市公司友谊股份与百联股份的重组事宜尘埃落定:友谊股份增发股票吸收百联股份,合并后存续企业名称改为“上海百联集团股份有限公司”;2011年3月,百联集团的整合大棒挥向了便利店业态。百联集团拟转让所持上海罗森便利51%的股份。

  不过,由于百联集团的特殊背景,使得这场整合困难重重。以百联旗下的超市业务,华联和联华的整合为例,这项“合并同类项”运动足足进行了七年。“对百联来说,整合一直是制约其发展的难题。从张新生时代起,就希望将百联集团的上市公司进行合并,组建一家上市公司。但在国有体制下,多年都没有起色,其根本原因就在于利益纠葛复杂,以及人事关系的难调。”零售业观察者陈岳峰表示。

  联华超市一位中层干部表示,尽管在业务上进行了“合并同类项”,貌似整合了,但国有企业的体制问题依然困扰着企业发展。“在民营或者外资企业,考核你的指标就是业绩,但在国有企业,只要你不犯组织错误,即便业绩平平,你也可以待下去。”

  亦有观点认为,百联整合需要强势的人才出现。“百联集团表面来看,发展之所以陷入停滞,在于高层人事上的频繁更迭。但更深层次的问题,是没有足够强势的人物介入企业的全面重组——摆不平旗下各公司的人事安排和利益群体间问题,比如董事长和总裁各自为政,相互夺权,下边各公司也是选边站队,整个集团的资源根本无法形成合力,这是国企的弊病。说到底是人的问题。”陈岳峰表示。
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